Iedereen wil presteren! Toch?

In gesprekken met organisaties over resultaatverbetering en prestatiemeting, valt al snel het woord gedrag en "kritieke prestatie indicatoren" (KPI's).
De gedachte achter de KPI's is dat als je de gewenste prestaties in goede indicatoren gevat hebt, de medewerkers effectiever gaan werken en daarmee het juiste gedrag gaan vertonen. Immers, men weet nu welk resultaat behaald moet worden. Zeker als het in een mooi dashboard staat.

Zin of onzin?

Deze vraag kwam bij me op toen ik gisteren toevallig in gesprek raakte met een kabellegger bij Volker Stevin. Deze man had een zware week achter de rug en kwam al hijgend en puffend de sauna van mijn sportschool in om bij te komen.

Op mijn vraag of hij ook zwaar getraind had, antwoordde hij dat dit niet het geval was. Vandaag had hij niet zoveel zin omdat het werken hem zwaar viel. Sinds een week is hij ex-KPN door de overname van zijn divisie door Volker Stevin. En daarmee ging hij 10 jaar terug in de tijd.

33 Jaar had hij fijn bij KPN gewerkt, maar nu was de lol er af. Bij KPN kon hij zijn werkzaamheden met een latop bijhouden en kon hij zich daardoor op zijn werk richten. Bij Volker Stevin moet alles op papier bijgehouden worden. Dat betekent dat hij 's avonds en in het weekend zijn administratie bij moet werken. Dat moet toch veel efficiënter kunnen denk je dan.

Hij ronde zijn verhaal af met de woorden dat hij jaloers was op een collega die met een "gouden handdruk" weg was gegaan. En ook al lonken de geraniums hem niet, de gedachte verlost te zijn van de (onnodig) extra administratieve handelingen, etc. deed hem verlangen naar een mooie regeling (let wel: deze man wil dus wel werken).

Op zijn vraag wat ik deed, antwoordde ik dat ik organisaties adviseer hoe ze slimmer en effectiever kunnen werken. Ik kijk vooral naar de mens in het proces en hoe hij waarde kan toevoegen aan de organisatie. Dit is precies andersom dan top down de resultaten bepalen (kpi's) en de medewerkers aan de slag laten gaan. Mijn visie is dat iedere werknemer wil werken, mits je goed kijkt waar & hoe hij waarde kan leveren. Daag hem niet uit op de dingen waar zijn talent niet in zit. Dat wordt toch niets.

Volgens deze man de spijker op zijn kop. Hij zuchtte nog een keer en verliet de sauna. Mij in gedachten achterlatend.

Deze man heeft dus 33 jaar fijn bij KPN gewerkt. Hij heeft waarschijnlijk honderden kilometer kabel in de grond gelegd. Kabel waardoor ik nu een verbinding met dit weblog heb. En met succes, want het werkt.

Bij de overname van zijn divisie zijn ongetwijfeld hele mooie prognoses gemaakt en gekeken hoeveel (extra) rendement gemaakt kan worden. Hele spreadsheets zullen er aan gewijd zijn en met een beetje geluk heeft een stuurgroep gekeken naar hoe ze dit kunnen halen.

Maar heeft men wel de ambitie en de motivatie van de werknemer erbij betrokken? Heeft men gekeken naar waarom iemand wil werken? En waarom niet? Heeft men gekeken hoe men bij KPN gewerkt heeft. En wat wel en wat niet werkte?

Hoe eenvoudig was het geweest als je hier op in zou zoomen en deze man in zijn kracht laat zitten. Daag hem niet uit op werk waar hij geen affnititeit mee heeft. Ontzorg hem zodat hij zijn primaire werkzaamheden goed uit kan voeren. Dan is deze man veel effectiever en levert veel meer rendement op. De vraag in dit geval is dus niet of deze man wil werken, maar hoe hij kan werken. Anders had hij het niet 33 jaar als kabellegger uitgehouden en was hij administrateur geworden.


MORAAL:
Te vaak wordt nog steeds op basis van excel beslissingen genomen. Beslissingen die in mooie KPI's samengevat kunnen worden. Mijn oproep is om ook de zachte (intrinsieke) componenten als motivatie, talent en kracht in te bedden. Hoe moeilijk dit ook is. Het kan.

Alleen zo houdt je 33 jaar iemand met veel plezier aan het werk zonder dat het je extra geld kost. Sterker nog, het levert je juist geld op! En wie wil dit niet in deze tijd!

Lees ook eens verder over hoe het wel kan: passionned en business intelligence

Deel 8 Big data? Het draait inderdaad om de grote getallen!

Mits je natuurlijk weet waarom je zoveel data hebt en wat je er mee wil doen. Als je dat niet weet, dan is small data waarschijnlijk al te veel. Vergelijk het met ballen in de lucht gooien. Als je net 2 ballen i n de lucht kunt houden, waarom dan  met 6 ballen beginnen?

Toch slaan we steeds meer data op. Deze keuze voor “big data” is tweeledig:

1.) Data opslag wordt steeds goedkoper;

2.) Het aantal verschillende kanalen om te communiceren wordt steeds groter.

Door de technologische ontwikkelingen, kun je data steeds beter zonder dure investeringen in serversystemen opslaan. Denk maar aan Cloud oplossingen als DropBox en Box.com. Beiden bieden voor relatief weinig geld veel ruimte om data op te slaan.

Daarnaast is het aantal kanalen waar data uit voort komt enorm groot. Hadden we vroeger 2 of 3 kanalen, tegenwoordig ziet het landschap er zo uit:

 

Bron: socialmediainbusiness.com

En al deze kanalen hebben hun eigen datasets & programma’s die bijna allemaal afzonderlijk beheerd moeten worden. De hoeveel informatie die hier uit voort komt, is simpelweg niet meer bij te houden.

Over dit onderwerp heb ik al met veel ondernemers mogen en kunnen praten. Zij ervaren de hoeveelheid als teveel en haken af. De prioriteit die ze stellen om het hoofd boven water te houden weegt op dat moment zwaarder dan de energie en tijd die ze in goed databeheer en datagebruik zouden moeten steken.

Gelukkig vond ik onlangs een heel eenvoudig model van Hans-Peter Luhn die eind jaren vijftig de problematiek rondom big data al onderkende! Hans-Peter had eind jaren vijftig Business Intelligence al op zijn agenda gezet!

Zijn business intelligence model bevat 3 eenvoudige vragen:

1.) Wie moet iets weten?

2.) Wie weet wat?

3.) Wat is bekend?

En dan zou ik Maslow aan willen halen, “als je alleen maar een hamer hebt, dan is alles een spijker”. Begin dus met de data die je dan over hebt en start met 1 campagne en 1 kanaal. Evalueer dit en start een tweede campagne op met een grotere dataset. Enz.

Bijvoorbeeld: als je zeker weet dat je de juiste emailadressen van de juiste klanten hebt (= 2 of 3 datavelden) en je wil van hen weten wat ze belangrijk vinden (= 1 extra dataveld), start een mailcampagne met deze selecte groep. De rest van de datavelden sla je over en bewaar je voor later. Als je de response gemeten en geëvalueerd hebt, dan start je met een tweede dataset. NOOT: ook hier is de ABC-analyse van toepassing.

En uiteindelijk heb je de grote brij “big data” uiteengerafeld in kleine bruikbare “small data”. En dat klopt met mijn stelregel “big data is alleen interessant als je het kunt gebruiken om profielen te maken en patronen te ontdekken van (bijvoorbeeld) je klanten. Wie zijn ze? Wat willen ze? En waarom hebben ze het nodig?” Bekende vragen? Ja, dit zijn de vragen van Hans Peter.

MORAAL VAN HET VERHAAL

Hoe meer data, hoe meer je kunt. Met big data kun je voldoende kennis verwerven om je totale bestand te begrijpen. Maar dat is kostbaar, simpelweg omdat je technische oplossingen moet vinden voor de crossings en om de data te analyseren. Of je het nu koopt of zelf doet. Start daarom met small data en leer & evalueer. Als je dit doet, dan schaal je op. En zo evolueer je naar big data.

Big data en small data, het gaat uiteindelijk om het begrijpen wat je klant wil en zo net je concurrent een stap voor zijn. Alleen dan peel je adequaat en merkbaar op zijn (koop)behoefte in.

Meer weten over performance management, business intelligence en slimmer werken? Bezoek dan ook eens mijn persoonlijke website: www.patricknelissen.nl

Deel 7 Klanten winstgevend? De ABC analyse!

In het kader van mijn MBA-studie lees je veel managementboeken. Zo ook het boek “Models Businessmodellen met body” van Marischka Setz en Tom W. den Hoed. In dit boek staan zo’n beetje alle bedrijfskundige modellen die in de afgelopen decennia gepubliceerd zijn. Een aanrader!

Al lezend kwam ik bij het model “ABC Analyse van klanten”. Een model dat zo eenvoudig is, dat je het weer vergeet. Totdat je het dus weer ziet en denkt “hoe zou het anders kunnen zitten…”. De praktijk laat echter zien dat het wel degelijk anders zit en helaas kost dit veel ondernemers onnodig geld. 

Het uitgangspunt van de ABC analyse is dat je je moet focussen op de A-klanten waar je het meeste aan verdient. Dat zijn de klanten met een hoge omzet en idealiter de klanten met een hoog rendement. Overigens is soms een rendement niet te berekenen en focus je op omzet. Deze groep A-klanten kenmerkt zich door een beperkt aantal klanten.

De volgende categorie klanten zijn de B-klanten. Die hebben een lagere omzet, maar nog steeds een aantrekkelijk rendement. En de laatste categorie klanten laat zich nu raden, dat zijn de C-klanten. Daar verdien je nog wel aan, maar is het rendement laag. Dat is meestal je grootste groep klanten (!).

In schema:

En met dit eenvoudige model gaat het dus vaak mis.

De praktijk laat zien dat de ondernemer op de grootste groep klanten richt, namelijk de C-klanten. Echter zoals we hiervoor zagen leveren die het minste rendement op. En moet je deze groep klanten daarom ook minimaal servicen.

Het serviceniveau moet voldoende zijn dat deze groep klanten zich wel aan je bindt, maar dat je er niet teveel in investeert. De klant doet dat tenslotte ook niet in jou. En zolang je beiden daar transparant over bent, schep je geen valse verwachtingen (vaak fout nummer 2).

In schema zou het model op basis van winstgevendheid als volgt uit zien:

Mijn ervaring is dat je als ondernemer:

1.) Duidelijk moet communiceren wat je van een klant verwacht en wat hij/zij van jou mag verwachten;

2.) Je goed moet weten wat de klant in zijn keuzeproces beweegt;

3.) Je serviceniveau daar goed op aan moet laten sluiten;

4.)  Je daar consequent naar moet handelen.

En daar kun je op anticiperen door opbouwend in service:

1.) Alle klanten via mail en social media van de meest elementaire informatie te voorzien;

2.)  Je A & B-klanten periodiek uitnodigen voor een event, actie, etc.;

3.) Je A-klanten actief benaderen in geval ze een bijzonder voordeel kunnen behalen (presale), de bestelde goederen thuis laten bezorgen, etc. Kortom, bij deze klant stel je de relatie centraal. Dit in tegenstelling tot de C-klant. Daar staat de transactie centraal.

Waar valt nog meer de winst te behalen?

Het verschil tussen de A- en de B- en C-klanten zit vooral in de mate van loyaliteit. A-klanten zijn uitermate loyaal, maar de B-klant twijfelt en de C-klant winkelt situationeel bij jou.

Naast de efficiency door een gerichtere aanpak, loont het dus om ook bij de B-klanten te achterhalen wat de echte wensen en behoeften zijn en daar gericht op in te spelen. De kans is groot dat zij zich dan meer loyaal voelen (attitude) en zich meer loyaal gaan gedragen. En zodra ze zich loyaal gaan gedragen, dan worden ze een A-klant met alle voordelen en gemakken voor hen van dien.

Door dit eenvoudige model en denkwerk stijgt je rendement en stijgt je winstgevendheid. In deze barre economische tijd geen onbelangrijk effect!

NOOT: ik realiseer me de beperking van dit model en deze toepassing. Het is geenszins de bedoeling om met deze blog een compleet en panklaar antwoord neer te zetten. Mijn bedoeling is om duidelijk te maken dat je op basis van duidelijke keuzes en een je klanten op een eerlijke en transparante manier gericht benaderd zonder elkaar te kort te doen.

Donderdag 13 december 2012 spreek ik over bovenstaand thema bij Emerce Engage 2012. Meer info: 

Emerce Engage 2012 - Patrick Nelissen over intelligent sturen door de voorruit.

Deel 6 Service of klantgericht?

Als startend zelfstandig ondernemer ben je extra kien op hetgeen aangeboden wordt. De kosten lopen immers voor de baat uit en daar kan je maar beter goed alert op zijn.

Zo ook met het mobiele telefoonabonnement wat ik uit ging zoeken. Hier zat 1 beperking op, namelijk dat ik het huidige telefoonnummer na 15 jaar wilde behouden. Mijn werkgever vond dit geen enkel probleem dus we konden aan de slag.

Ik zal de details besparen, maar de kern van het verhaal is dat Vodafone toestond om het nummer te migreren, maar dat ik dan wel bij hen moest blijven en een abonnement moest uitzoeken met minimaal dezelfde looptijd. Na puzzelen werd het een Vodafone vast abonnement € 50 per maand met een duur van 18 maanden. Dan heb je de belkosten in ieder geval in de hand.

Ben ik tevreden? Nee, dat niet. Want bij een nieuw abonnement van 24 maanden krijg je een nieuwe iPhone "cadeau", maar daar mocht ik geen gebruik van maken. Migratieregels zijn migratieregels, aldus Vodafone. En men had al een geste gedaan door van variabel tarief mij naar vast over te laten gaan.

Dat is jammer, want laat mijn iPhone 3GS nu op zijn einde van zijn technische levensduur zijn. Hij hapert steeds meer en de ontvangst is ook al niet zo best meer. Als (startend) ondernemer niet echt handig als je bereikbaar moet zijn voor je eerste potentiële klanten.

Omdat ik wel van onderhandelen houd en een hoger belang heb, heb ik een voorstel aan Vodafone gedaan. Mijn voorstel aan Vodafone laat zich raden. Ik wil het abonnement voor 24 maanden. Voor 50 euro per maand (meer dan nu betaald wordt) en met een extra contractperiode van 6 maanden moeten er 2 partijen tevreden zijn. Ik met een nieuwe iPhone en Vodafone met een langere klantrelatie.

Maar zoals gezegd, ik wil onderhandelen en speelde mijn laatste troefkaart uit: een nieuwe klant! En iedere nieuwe klant krijgt een nieuwe...

Reken even mee:
1.) Ik vertrek en sluit een nieuw abonnement af.
2.) Mijn opvolgster komt krijgt een nieuw telefoonnummer en wordt aan het bestaande groepsabonnement toegevoegd.
Of ik het linksom, of rechtsom beredeneeer, Vodafone heeft per saldo een nieuwe klant. Toch?

Helaas werd alles afgewezen. Ik zie het volgens de callcentermedewerker het gewoon verkeerd. Ze hadden al een uitstekende service geleverd door de migratie toe te staan naar een ander (duurder!) abonnement. Meer uitzonderingen kan zo'n grote organisatie toch echt niet maken.

Ik heb nog 10 minuten getracht uitgelegd wat service en klantgerichte service is, maar dat kwam niet aan. Hij begreep het, maar kon er niets aan doen. Ook zijn manager niet. En dat is misschien nog erger voor de organisatie.

Om het af te sluiten: ik heb nu een werkend abonnement wat een maand te vroeg in gegaan is (!) en ik kan tot op heden niet in MyVodafone. Ik weet dus niet wat ik per maand aan data verbruik en bel. Hoe het kan? Ik weet het niet en Vodafone ook niet. Los dat ze mijn emailadres nog steeds verkeerd schrijven ("nee meneer, ik weet echt wel wat ik schrijf"), zijn ze er na 4 pogingen niet in geslaagd iets werkend te krijgen...


KERN:
Er is een verschil tussen service en service. Het verschil is maar vanuit welk perspectief je het bekijkt.

Vanuit het bedrijf is het productservicebeleid oid. Maar vanuit de klant is het een klantgerichte service. En Vodafone weet als geen ander wat het verschil is. Want als ik geen gele zwemvliezen wil, dan krijg ik rode zwemvliezen. Volgens hun TV commercial althans.

En mochten rode zwemvliezen duurder zijn, ook geen probleem. Geef de klant dan in ieder geval de keuze en laat hem of haar bijbetalen. Er zijn genoeg bedrijven waar de klanten dit aanvaarden. Dus de grootte van het bedrijf of andere kulargumenten ten spijt, zeg als Vodafone: je bent een klant tot aan de voordeur. Maar wel op basis van mij. En niet op basis van jou. Klant.

Zoals ik al eerder schreef: wie de klant heeft, heeft toekomst...

Deel 5 Franchise een zegen voor de klantgerichtheid?

Ongetwijfeld let je na 15 jaar als formulemanager in de franchisewereld scherper op de verschillen tussen franchiseformules en "ongebonden" winkels. Het volgende is wat mij betreft een duidelijk negatief kenmerk van franchise.

Onlangs bezocht ik met mijn zoontje de kapper. Een kapper die knipt zonder afspraak. De kapperszaak is in een vrij groot pand gevestigd, heeft op zaterdag 5 kapsters en maakt deel uit van een franchiseformule. Zo op het eerste gezicht heeft deze franchisenemer het prima voor elkaar. Echter, wat gebeurt?

Je loopt rond 13.00 uur bij de kapper naar binnen en ziet 2 klanten die geknipt worden. Verder zijn nog 8 stoelen leeg en zijn er geen wachtenden. Mooi denk je, dit ziet er gunstig uit.

Helaas, 1 van de kapsters die knipt komt naar je met de mededeling dat de wachttijd tussen 30 - 45 minuten is. Je kijkt nog eens rond, maar schuift toch maar aan de leestafel. Je bent de enige klant met je zoon, lang kan het niet duren. En je hebt koffie gekregen, dus die tijd kom je wel door.

Na 15 minuten wachten zie je 1, 2, 3 kapsters in en uit lopen. Ze gaan naar (ik vermoed) een lunchruimte, ze gaan naar buiten, ze gaan weer naar binnen met een zakje van de friteszaak en ze gaan weer naar buiten om een sigaretje te roken.

Inmiddels is het 30 minuten verder en is 1 van de 2 klanten ook klaar. Mooi denk je weer, ik ben zo aan de beurt. Mis, ook deze kapster gaat de lunchruimte in en zie ik niet meer terug.

Na 45 minuten turf ik twee mogelijke klanten die binnen kwamen en onverrichter zaken weer vertrekken. Na 45 minuten heb ik 4 nieuwe tafelgenoten gekregen die inmiddels een wachttijd van 45-60 minuten hebben.
En na 45 minuten mag mijn zoontje naar de kapstoel. De geprognosticeerde wachttijd klopt in ieder geval!

Tijdens de knipbeurt kijk ik eens rond en zie ik twee kapsters de kapsalon betreden die flesjes water gaan bijvullen, de handdoeken uit de droger halen en rustig opvouwen en vervolgens materiaal gaan afwassen en afdrogen. Het is gezellig achter in de zaak. De andere 3 kapsters heb ik niet (meer) gezien.

Na ruim anderhalf uur sta ik buiten. Toegegeven, mijn zoontje kreeg de standaard wasbeurt met hoofdmassage. De massagestoel vond hij toch wel eng, anders had hij die ook kunnen gebruiken.

Kortom:
De ingrediënten voor een service met een plus zijn aanwezig. Wachttijd wordt netjes vermeld, je krijgt koffie, de krant is vers, je krijgt een gratis wasbeurt met hoofdmassage en massagestoel (lekker voor de kuiten), etc.

Maar wat heb je hier aan als je personeel niet klantgericht is? Waarom wordt de lunchpauze niet verdeeld? Waarom worden de handdoeken niet na sluitingstijd gevouwen? Er lag al een kast vol.

Mijn indruk is dat de franchisenemer de leiding gedelegeerd heeft. En dat degene die de leiding heeft, het of niet in de hand heeft (stille sabotage?) of het niet helemaal begrijpt. Het personeel is gaan handelen naar de wachttijd en naar de regels die gesteld zijn. Iedere flexibiliteit is verdwenen en daarmee iedere klantgerichtheid.

Dit kost de franchisenemer ongetwijfeld geld. Maar waarschijnlijk klopt het aantal betalende klanten, liggen de materialen op maandag netjes in de kast en ziet de winkel er goed uit. Dat per uur minimaal 2 potentiële klanten vertrokken zijn (op 8 uur is 16!) die niet meer terugkomen, dat zal hij/zij nooit weten...


Moraal van het verhaal:
De grootste valkuil voor een franchisenemer is dat hij naar het handboek en naar de gemiddelden gaat handelen. Over de inrichting en uitstraling is op het hoofdkantoor goed nagedacht en wordt tot in de details doorgevoerd. En de benchmarkcijfers laat zien wat anderen doen. Als je de omzet vergelijkt, dan ziet de omzet er waarschijnlijk goed uit.

Maar schijn bedriegt. Want doordat er voor je gedacht en gemeten wordt, ligt luiheid op de loer. Het ondernemerschap is aan de franchisegever gedelegeerd. En daardoor kun je scherpte verliezen. Die scherpte waardoor je goed op de klant zou letten en ziet waar je bij moet sturen.

Maar in bovengenoemd geval was er geen oog voor de klant. En werd er niet bijgestuurd. Een gemiste kans voor deze franchisenemer. Zowel voor de klantgerichtheid, als voor het optimaal benutten van het concept wat de franchisegever aangeboden heeft. Wij zijn klant-af. En waarschijnlijk nog veel anderen.

Kortom, ondernemer, blijf bij je leest... Blijf ondernemen en stel je klant echt centraal!

Deel 4: loyaal aan de webwinkel?

Toegegeven, het is al weer bijna een jaar geleden dat ik mijn derde (en laatste) blog schreef. Veel overpeinzingen en ervaringen zijn mij sindsdien ten deel gevallen.
De laatste ervaring die ik wil delen, is heel recent. Namelijk vanochtend.

Vanochtend ontving ik 2 pakketjes via Postnl. Oftewel, de postbode.
2 Bestellingen die ik gisteren bij 2 webwinkels geplaatst heb. De laatste bestelling was om 20.30 uur 's avonds.
Logistiek een mooie prestatie om 12 uur later het pakketje af te leveren.

1 Bestelling betreft eiwitisolaten voor mijn training voor de a.s. marathon in New York. Eiwitisolaten die ik tot gisteren altijd bij het plaatselijke reformhuis kocht. En dit bracht mij bij mijn overpeinzing: "waarom heb ik het dit keer niet 300 meter verderop in de winkelstraat gekocht? En is dit niet wat heel retail NL in steeds grotere mate ervaart?

Dan denk je terug aan je koopervaring bij het reformhuis. De service is niet bijzonder, maar ook weer niet slecht. Men weet waar het product voor dient en men heeft 3 verschillende soorten op voorraad. Je krijgt kort advies om de meest biologische te nemen. Je lichaam neemt dit het snelst op. En het is ook -toevallig- in de aanbieding. 2 Halen, 1 betalen. Mooi meegenomen.

En dan komt het moment dat de aanbieding uitverkocht is. Je vraagt ook naar het alternatief en je krijgt te horen dat het -nog steeds- het beste is. Je koopt je bus eiwitisolaten en gaat naar huis. Het is duur, maar het dient een groter doel. En daar heb je best wat voor over.

Afgelopen week twijfelde ik over de dosering. Via Google zoek je "dosering + eiwitsolaten" op. Meteen heb je raak en vindt een webwinkel met heel uitgebreide informatie. Niet alleen de prijs en dat het goed spul is, maar ook waar het voor dient, voor- en nadelen, etc. Kortom, goede en zeer bruikbare aanvullende informatie!

...En dan valt je blik op de prijs. Het is € 14 per bus goedkoper! Tja, dan twijfel je toch of je het niet online bestelt. Ja dus! En het reformhuis is een klant kwijt.

Moraal van het verhaal: was ik wel een klant? Of was ik een passant? Ik kreeg summier advies en een tijdelijke aanbieding. Dan is mijn binding ook summier en tijdelijk. Had men doorgevraagd en geprobeerd mij te binden, dan was ik niet alleen voor de prijs gekomen. Dan had ik mij loyaal gevoeld. Loyaal genoeg om een hogere prijs (+37%) acceptabel te vinden.

Mijn stelling is daarom dat je in deze tijd als retailer scherp moet zijn op signalen van je klant. Luister, luister en luister. Dat maakt het grote onderscheid ten opzichte van de webwinkel. Als ik daar een vraag wil stellen, moet ik zelf de call to action nemen. Maar dat is ook precies wat ik bij online winkelen kan verwachten. Men ziet mij immers niet.

Maar als ik in de winkel ben, dan ziet men mij wel. Dan ziet men ook mijn non-verbale gedrag en heeft men alle gelegenheid om door te vragen. En door te vragen, kan men net dat beetje extra service leveren wat ik juist op online gebied niet zou krijgen. Kortom, je hebt meer interactie en kan maatwerk leveren. En maatwerk is bijna altijd prijsonafhankelijk.

5 Tips die weinig tot niets kosten, maar wel (betaalde) loyaliteit opleveren:
1.) Kijk en luister goed naar je klant. Speel op zijn (non)verbale gedrag in door hem/haar te verrassen.
2.) Als je weet dat iemand voor (bijvoorbeeld) een marathon traint, dan weet je dat hij/zij 4 maanden lang terug kan komen. Onthoud dit en vraag naar de vorderingen en biedt ongevraagd service.
3.) Mail de klant met tips en aanbiedingen zodat hij/zij je herinnert en een reden heeft om terug te komen.
4.) Als prijs een issue is, vraag dit dan. Vraag waarom het een issue is en misschien is de klant wel bereid om een tweede product tegen een lagere prijs bij te kopen. Dit levert twee vliegen in 1 klap op.
5.) Als de klant tevreden is, vraag om een recommandatie. In mijn geval train ik met een loopmaatje die ook de NY Marathon gaat lopen. Ook hij heeft voedingssupplementen nodig. En wie kan de winkelier beter aanbevelen dan een tevreden klant? Maak gebruik van het ambassadeurschap.

Ik sluit af met: wie de klant heeft, heeft...

Het mannetje deel 3

In mijn deel 2 benoemde ik al het netwerk. In mijn ogen is een netwerk de levensader van je onderneming. Immers, als jij een goed netwerk neer kan zetten met andere ondernemers die complementair aan jou zijn, dan krijg je veel recommandatie.

Wat ik in de praktijk zie is dat de ondernemers weinig in een netwerk investeren. De gemiddelde ondernemer werkt wel samen met een ander, maar hoe duurzaam en loyaal is dat?

Een grote kans zie ik dan ook voor ondernemers om assortimenten van elkaar te gaan mixen. Dus neem eens een klein deel van het assortiment van je collega-ondernemer op. Door deze kruisbestuiving lever je extra service aan jouw klant. En omdat jouw collega-ondernemer ook een goede naam heeft, wordt jouw betrouwbaarheid eveneens groter.

Een bezwaar wat ik vaker hoor, is dat er eigenlijk geen ruimte is voor deze uitbreiding. Nou, dat is er wel! Je moet juist je eigen assortiment inkrimpen. Waarom moeten we (bijvoorbeeld) 28 soorten jam hebben? Of moeten we 11 soorten bruin brood hebben?

Dat heb je helemaal niet nodig. Kijk maar eens naar Frankrijk. Daar heb je nog bakkers die 3 typen baguette hebben, 3 vloerbroden, paar gebakjes en taarten. Hebben ze te weinig omzet? Nee, dat hebben ze niet omdat ze een heel smal assortiment hebben met een hele hoge omzetsnelheid per product.

Daar doen ze ook wat voor. Namelijk de hele dag door brood bakken zodat je altijd vers brood heb. Brood wat echt ambachtelijk is en waar je voor om wil rijden. Wel eens de hoeveelheid mensen bij zo’n Franse bakker gezien? Nou dan.

Moeilijk en niet in Nederland mogelijk? Ik denk dat het heel goed mogelijk is. Want schaarste creëert vraag. Stuur dus meer naar de vraag door een beperkter aanbod, maar dan met een aanbod wat premium is. Voor een premium aanbod is altijd vraag en daarom markt.

Combineer dit premium aanbod met een klein deel van je netwerk en je hebt een prachtig gevarieerd assortiment met premium artikelen.

Ik ben ervan overtuigd dat de marge die je eerder maakte minimaal gelijkwaardig is. Waarom? Omdat je:

a.)   Een onderscheidend assortiment hebt waar mensen graag voor willen betalen;

b.)   Je profiteert van recommandatie door je collega’s die een deel van jouw assortiment voeren;

c.)   De consument de kwaliteit herkent en kwaliteit wordt (gelukkig) steeds belangrijker. Kwaliteit betekent hoge binding met jouw bedrijf en dat betekent weer een grotere loyaliteit.